PRINCE2

Z Wikipedii

PRINCE2 – metodyka zarządzania projektami. Nazwa jest skrótem ang. słów: Projects in a Controlled Environment tzn. Projekty w sterowanym środowisku.

Spis treści

1 Historia
2 Procesy
3 Komponenty
4 Techniki
5 Mocne strony PRINCE2
6 Słabości PRINCE2
7 Szkolenia PRINCE2
8 Bibliografia
9 Zobacz też
10 Linki zewnętrzne

[edytuj] Historia

U źródeł metodyki PRINCE2 leży PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique) metodyka prowadzenia projektów informatycznych opracowana przez firmę prywatną Simpact Systems Limited w połowie lat 70. Na zamówienie rządowe wzbogacono metodykę o kwestię zarządzania jakością. Część standardu pod nazwą PROMPT II została w 1983 r. wprowadzona w jednostkach administracji rządowej Wielkiej Brytanii. Po wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez firmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) opublikowało standard pod nową nazwą – PRINCE (Projects in Controlled Environments) i wskazała jako zbiór najlepszych praktyk zarządzania projektami informatycznymi. Wkrótce jednak metodyka zaczęła być stosowana także poza obszarem IT.

PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania projektami niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. PRINCE2 szybko zdobywał popularność i stał się standardem de facto w Wielkiej Brytanii. Zyskuje też coraz szersze uznanie na całym świecie stanowiąc główną alternatywę (nie wykluczającą) dla metodyki PMBOK instytutu PMI. Ostatnie zmiany zostały opublikowane w 2005 przez Office for Government Commerce (OGC) – następcę CCTA.

[edytuj] Procesy

PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:

Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) – Directing a project (DP)
Planowanie (PL) – Planning (PL)
Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) – Starting up a project (SU)
Inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP)
Sterowanie Etapem (SE) – Controlling a stage (CS)
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) – Managing product delivery (MP)
Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) – Managing stage boundaries (SB)
Zamykanie Projektu (ZP) – Closing a project (CP)

Procesy Przygotowanie Założeń Projektu, Inicjowanie projektu i Zamykanie projektu to jednocześnie określone fazy cyklu życia projektu. W fazę realizacji projektu wdrożone są procesy Sterowanie Etapem, Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów i Zarządzanie Zakresem Etapu. Proces Strategiczne Zarządzanie Projektem obejmuje cały cykl życia projektu, podczas gdy Planowanie jest aktywny we wszystkich fazach z wyjątkiem ostatniego – Zamykanie projektu.

Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze:

Inicjowanie projektu
Realizacja projektu

Faza realizacji projektu może być rozbita na etapy realizacyjne.

[edytuj] Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu (Starting up a project)

Celem tego procesu jest przygotowanie projektu do uruchomienia. Jest to proces poprzedzający projekt. Ma on zapewnić, że projekt będzie wart ponoszonych kosztów i że da się go zrealizować. Informacją wejściową dla procesu jest Zlecenie Przygotowania Projektu (Project Mandate). W proces zaangażowane jest wyższe kierownictwo organizacji, które ustanawia i wybiera Komitet Sterujący (Project Board), który nadzoruje projekt i wybiera Kierownika Projektu. Uzasadnienie projektu jest zarysowane w Podstawowych Założeniach Projektu. W zależności od specyfiki projektu wybierana jest formuła realizacyjna. Wykonany jest także plan etapu inicjowania projektu.

Przygotowanie założeń projektu obejmuje następujące podprocesy:

PP1. Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu (SU1. Appointing a Project Executive and a Project Manager)
PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem (SU2. Designing a Project Management Team)
PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem (SU3. Appointing a Project Management Team)
PP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu (SU4. Preparing a Project Brief)
PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie (SU5. Defining Project Approach)
PP6. Planowanie etapu inicjowania (SU6. Planning Initiation Stage)

[edytuj] Zarządzanie strategiczne projektem (Directing a project)

Proces ten realizuje funkcje, za które odpowiedzialny jest Komitet Sterujący. Kierownik Projektu informuje Komitet Sterujący w raportach okresowych o stanie projektu. Bieżące zarządzanie pozostawione jest w wyłącznej kompetencji Kierownika Projektu. Komitet Sterujący angażuje się tylko na granicach etapów zarządczych, gdzie decyduje, czy należy kontynuować prace przechodząc do następnego etapu. Fundamentalną zasadą PRINCE2 jest zarządzanie poprzez wyjątki management by exception, co oznacza, Komitet Sterujący jedyną dodatkową sytuacją, kiedy angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych jest moment, gdy uzyska informacje, że projekt jest zagrożony wyjściem poza zakres tolerancji.

Zarządzanie Strategiczne Projektem obejmuje następujące podprocesy:

ZS1. Zezwolenie na inicjowanie projektu (DP1. Authorising Initiation)
ZS2. Zezwolenie na realizację projektu (DP2. Authorising a Project)
ZS3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego (DP3. Authorising a Stage or Exception Plan)
ZS4. Podejmowanie decyzji doraźnych (DP4. Giving Ad Hoc Direction)
ZS5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu (DP5. Confirming Project Closure)

[edytuj] Planowanie (Planning)

Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl życia projektu.

Planowanie obejmuje następujące podprocesy:

PL1. Projektowanie planu (PL1. Designing a Plan)
PL2. Definiowanie i analizowanie produktów (PL2. Defining and Analysing Products)
PL3. Określanie działań i zależności (PL3. Identifying Activities and Dependencies)
PL4. Szacowanie (PL4. Estimating)
PL5. Harmonogramowanie (PL5. Scheduling)
PL6. Analizowanie ryzyka (PL6. Analysing Risks)
PL7. Kompletowanie planu (PL7. Completing a Plan.)

[edytuj] Inicjowanie projektu (Initiating a project)

Aby projekt uzyskał akceptację musi być starannie zaplanowany w sposób wystarczająco precyzyjny, żeby było zrozumiałe jak mają być zrealizowane jego cele. Wymaga to szczegółowego szacowania pracochłonności i kosztów. Wszystkie te parametry stanowią podstawę do zdefiniowania głównego dokumentu procesu, tj. Dokumentu Inicjującego Projekt, który musi zostać zaakceptowany przez Komitet Sterujący zanim etap realizacji zostanie uruchomiony.

Inicjowanie projektu obejmuje następujące podprocesy:

IP1. Planowanie jakości (IP1. Planning Quality)
IP2. Planowanie projektu (IP2. Planning a Project)
IP3. Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i Ryzyka (IP3. Refining the Business Case and Risks)
IP4. Ustanowienie elementów sterowania (IP4. Setting Up Project Controls)
IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej (IP5. Setting Up Project Files)
IP6. Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt (IP6. Assembling a Project Initiation Document)

[edytuj] Sterowanie etapem (Controlling a stage)

Projekty realizowane wg metodyki PRINCE2 są podzielone na etapy zarządcze. Dokładna ilość etapów nie jest określona, zależy ona od wielkości projektów, poziomu ryzyka i ilości planowanych punktów decyzyjnych, w których następowałaby decyzja, czy projekt jest nadal uzasadniony biznesowo i czy należy kontynuować prace. W tym procesie realizowane jest bieżące zarządzanie projektem Kierownika Projektu.

Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:

SE1. Zgoda na wykonanie grupy zadań (CS1. Authorising Work Package)
SE2. Ocena postępów (CS2. Assessing Progress)
SE3. Rejestrowanie zagadnień projektowych (CS3. Capturing Project Issues)
SE4. Analizowanie zagadnień projektowych (CS4. Examining Project Issues)
SE5. Przeglądanie stanu etapu (CS5. Reviewing Stage Status)
SE6. Raportowanie o ważnych zdarzeniach (CS6. Reporting Highlights)
SE7. Podejmowanie działań korekcyjnych (CS7. Taking Corrective Action)
SE8. Eskalowanie zagadnień projektowych (CS8. Escalating Project Issues)
SE9. Odbieranie wykonanych grupy zadań (CS9. Receiving Completed Work Package)

[edytuj] Zarządzanie wytwarzaniem produktów (Managing product delivery)

PRINCE2 to metodyka oparta na produktach. Produktem może być rzecz materialna np. książka. Może nim być też rzecz bardziej niematerialna np. poziom usług serwisowych. W zasadzie wszystko, co zostało wytworzone przez projekt zgodny z PRINCE2, włączając w to dokumenty jest produktem. Produkt może być wytworzony przez kogokolwiek, także przez zewnętrznego dostawcę. W tym procesie wytwarza produkty specjalistyczne projektu, dla których został on uruchomiony i w tym procesie użytkowana jest zdecydowana większość zasobów.

Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów obejmuje następujące podprocesy:

WP1. Przyjęcie grupy zadań do realizacji (MP1. Accepting a Work Package)
WP2. Wytwarzanie grupy zadań (MP2. Executing a Work Package)
WP3. Dostarczanie grupy zadań (MP3. Delivering a Work Package)

[edytuj] Zarządzanie zakresem etapu (Managing stage boundaries)

Zgodnie z PRINCE2 każdy etap musi być ukończony i zaakceptowany zanim Komitet Sterujący autoryzuje przejście do następnego etapu. W tym procesie weryfikowane jest, czy etap dostarczył wszystkie wymagane produkty i czy pierwotne parametry biznesowe nie uległy zmianie. Planowany jest też w tym kontekście uszczegółowiony plan następnego etapu.

Zarządzanie Zakresem Etapu obejmuje następujące podprocesy:

ZE1. Planowanie etapu (SB1. Planning a Stage)
ZE2. Uaktualnienia planu projektu (SB2. Updating a Project Plan)
ZE3. Uaktualnienie uzasadnienia biznesowego projektu (SB3. Updating a Project Business Case)
ZE4. Uaktualnienie rejestru ryzyka (SB4. Updating the Risk Log)
ZE5. Raportowanie końca etapu (SB5. Reporting Stage End)
ZE6. Opracowanie planu naprawczego (SB6. Producing an Exception Plan)

[edytuj] Zamykanie projektu (Closing a project)

Według metodyki PRINCE2 projekty muszą być zamykane w sposób uporządkowany i kontrolowany. Wszystkie doświadczenia zdobyte w trakcie prowadzenia projektu są rejestrowane, tworzony jest dokument przekazania i planowany jest przegląd powdrożeniowy. Po zakończeniu projektu w zaplanowanym momencie pozwalającym na należytą ocenę skutków biznesowych projektu przeprowadzany jest przegląd poprojektowy.

Zamykanie projektu ma następujące podprocesy:

ZP1. Przygotowanie projektu do zamknięcia (CP1. Decommissioning a Project)
ZP2. Określanie działań następczych (CP2. Identifying Follow-on Actions)
ZP3. Przegląd oceniający projekt (CP3. Project Evaluation Review)

[edytuj] Komponenty

Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem:

Uzasadnienie biznesowe
Organizacja
Plany
Elementy sterowania
Zarządzanie ryzykiem
Jakość w środowisku projektu
Zarządzanie konfiguracją
Sterowanie zmianami

[edytuj] Uzasadnienie biznesowe

Przeznaczeniem Uzasadnienia Biznesowego jest określenie mierzalnych celów uzasadniających zaangażowanie zasobów w projekcie. Uzasadnienie biznesowe musi być aktualizowane przez cały cykl życia projektu. Właścicielem uzasadnienia biznesowego jest Przewodniczący Komitetu Sterującego.

[edytuj] Organizacja

Struktura organizacyjna definiuje role i odpowiedzialności osób zarządzających i realizujących projekt.

Głównym rolami w projekcie są:

Komitet Sterujący (Project Board)
- Przewodniczący Komitetu Sterującego (Executive)
- Główny Użytkownik (Senior User)
- Główny Dostawca (Senior Supplier)
Kierownik projektu (Project Manager)
Nadzór projektu (Project Assurance)
Kierownik Zespołu – rola opcjonalna (Team Manager)
Wsparcie Projektu – rola opcjonalna (Project Support)

[edytuj] Plany

Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji. Wyróżnia się 3 poziomy planu:

Plan projektu (Project Plans)
Plan etapu (Stage Plans)
Plan pracy zespołu (Team Plans)

Ponadto czwartym typem planu jest plan naprawczy (Exception plan), który zastępuje plan etapu w wypadku pojawienia się zagrożenia istotnymi odchyleniami przekraczającymi tolerancję.

[edytuj] Elementy sterowania

Elementy sterowania mają zapewnić, że projekt jest prowadzony zgodnie z planem i uzasadnieniem biznesowym. PRINCE2 stosuje metodę zwaną 'management by exception', która angażuje Komitet Sterujący tylko wtedy kiedy pojawia się odchylenie wskazujące na możliwość wykroczenia projektu poza ramy określone tolerancją i uzasadnieniem biznesowym. Cała odpowiedzialność za bieżące zarządzanie projektem oraz podejmowanie decyzji zmierzających do realizacji zadań projektowych zgodnie z planem spoczywa na Kierowniku Projektu.

Podstawowymi elementami sterowania są:

Inicjowanie projektu (Project Initiation)
Raporty o ważnych wydarzeniach (Highlight report)
Raporty o istotnych odchyleniach (Exception report)
Ocena nadzwyczajna (Exception assessment)
Ocena końcowa etapu (End stage assessment)
Zamknięcie projektu (Project closure)
Tolerancja (Tolerance)

[edytuj] Zarządzanie Ryzykiem

Każdy projekt z uwagi na niepowtarzalność parametrów realizacyjnych oraz zmiany w otoczeniu biznesowym musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia zdarzeń nieplanowanych mogących mieć istotny wpływ na sposób jego realizacji. Ryzyko to niepewność wyniku. Zarządzanie ryzykiem polega na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo.

Zarządzanie ryzykiem opiera się na 3 zasadach:

Tolerancji na ryzyko (Risk Tolerance)
Odpowiedzialności za ryzyko (Risk Responsibility)
Własności (przynależność) ryzyka (Risk Ownership)

[edytuj] Jakość w środowisku projektowym

Celem projektu jest wytworzenie produktów, zgodnych z ich przeznaczeniem, zaspokajających potrzeby oraz oczekiwania jakościowe klienta. Oczekiwania jakościowe są określone w Zleceniu Projektu (Project Mandate), Założeniach Projektu (Project Brief) oraz Dokumencie Inicjującym Projekt (Project Initiation Document).

Zarządzanie jakością opiera się na 4 składnikach:

Systemie Zarządzania Jakością (Quality Management System)
Funkcji zapewniania jakości (Quality Assurance Function)
Planowaniu jakości (Quality Planning)
Kontroli jakości (Quality Control)

[edytuj] Zarządzanie konfiguracją

Zarządzanie konfiguracją zajmuje się kontrolowaniem wszystkich produktów projektu. Konfiguracja to zbiór logicznie powiązanych produktów, które muszą być traktowane i zarządzane jako złożona całość uwzględniająca zależności pomiędzy wersjami części składowych i ich statusami.

Zarządzanie konfiguracją składa się z 5 elementów:

Planowanie (Planning)
Identyfikacja (Identification)
Kontrola (Control)
Charakteryzowanie statusu (Status accounting)
Weryfikacja (Verification)

[edytuj] Sterowanie Zmianami

Sterowanie zmianami opiera się na technice sterowania zmianami (patrz poniżej)

[edytuj] Techniki

PRINCE2 definiuje trzy techniki projektowe:

Planowanie oparte na produktach
Sterowanie zmianami
Przeglądy jakości

[edytuj] Planowanie oparte na produktach

PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to na tym, że PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie zdefiniowanych produktów a nie subiektywnie mierzonych działań.

Planowanie oparte na produktach stosuje następujące produkty:

Struktura produktowa (Product Breakdown Structure)
Opisy produktów (Product Description)
Diagram następstwa produktów (Product Flow Diagram)

[edytuj] Sterowanie zmianami

W PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe:

wnioski o zmianę (Request for change) – dotyczące zmiany w wymaganiach albo produkcie.
odstępstwo (Off specification) – rejestrowane kiedy produkt nie spełnia wymagań.
sugestie (suggestions)
zapytania (queries)
zagadnienia ogólne (general issue)

Obsługa wszystkich zagadnień projektowych jest w gestii Kierownika Projektu. Ich zgłoszenia muszą być udokumentowane w Rejestrze zagadnień (Issue Log). Wnioski o zmianę muszą być zaakceptowane przez Komitet Sterujący lub Komitet ds. zmian (Change Authority). Przed akceptacją zmiany musi być wykonana analiza wpływu zmiany. Odstępstwa (Off specification) mogą być załatwiane w ramach działań korygujących przez Kierownika Projektu o ile nie wykraczają one poza określone dla projektu granice tolerancji. Komitet Sterujący może zaakceptować odstępstwa bez uruchamiania działań korygujących definiując je jako ustępstwo.

[edytuj] Przeglądy jakości

PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądowi jakości. Zadaniem przeglądów jakości jest określenie czy produkt spełnia kryteria jakości określone w Opisie Produktu tzn. czy nie zawiera błędów, braków lub innych niezgodności.

[edytuj] Mocne strony PRINCE2

Stosowanie tej metodyki zapewnia wysoką standaryzację i powtarzalność projektów o wspólnym podejściu, terminologii i dokumentacji. Zapewnia to możliwość doskonalenia kompetencji.
Metodyka w sposób racjonalny opiera się na najlepszych praktykach w zarządzaniu projektami.
Wprowadza management by exception jako podstawową zasadę, która zapewnia Kierownikowi Projektów swobodę działania bez zbędnej ingerencji, zapewniając jednocześnie zaangażowanie wyższego kierownictwa, wtedy kiedy projekt jest zagrożony wykroczeniem poza granice tolerancji lub przestaje realizować uzasadnienie biznesowe.
Sprawuje kontrolę nad startem, realizacją i końcem projektu.
Każdy z dokumentów wymaganych przez PRINCE2 jest dostarczony jako szablon zawierający wymagane metrykę, rozdziały i pola informacyjne co zapewnia przejrzystość, standaryzację i kompletność dokumentacji.
Przewiduje możliwość adaptacji do specjalnych potrzeb organizacji, programu lub projektu.
Jej stosowanie nie wymaga opłat autorskich.
Materiały PRINCE2 są opublikowane i szeroko dostępne co ogranicza prace nad wypracowywaniem własnych standardów i przygotowaniem materiałów szkoleniowych.

[edytuj] Słabości PRINCE2

Dużo organizacji cierpi na syndrom PINO (Prince In Name Only tzn. PRINCE2 tylko z nazwy), wybierając bez głębszej analizy tylko niektóre składniki metodyki nie zwracając uwagi na podstawowe zasady. (Podobnie jak kilka poniższych zarzutów jest to problem nie metodyki lecz jej stosowania.)
PRINCE2 kładzie duży nacisk na dokumentowanie jako narzędzie sprawnej kontroli sposobu realizacji projektu. W niektórych organizacjach dokumenty stają się jednak celem samym w sobie, a rzeczywiste projekty kończą się niepowodzeniem. Z tego powodu PRINCE2 oskarżany jest czasem o nadmierną biurokratyzację procesu zarządzania.
Podobnie uwaga jaką zwraca PRINCE2 na potrzebę dobrej organizacji i regularną wymianę informacji pomiędzy interesariuszami odbierana jest niesłusznie jako zachęta do ciągłych bezproduktywnych spotkań zabierających czas niezbędny na rzeczywistą pracę.
PRINCE2 nie definiuje wprost analizy wymagań. Jako metodyka wdrożeniowa może prowadzić do niepowodzenia projektu z uwagi na przyjęcie fałszywych założeń (Z drugiej strony jasno jest określone, kto ponosi odpowiedzialność za przyjęcie złych założeń i akceptację nietrafnego uzasadnienia biznesowego a przesłanki tych decyzji są udokumentowane i mogą stanowić nauczkę na przyszłość).
Zbyt ścisłe przestrzeganie PRINCE2 bez odpowiedniej adaptacji do realiów biznesowych może być zbyt pracochłonne w zastosowaniu do małych projektów.
Niezbyt "zwinna".

[edytuj] Szkolenia PRINCE2

Szkolenia z zakresu zarządzania projektami wg metodyki PRINCE2™ mogą być prowadzone przez jednostki (lub osoby) nieakredytowane oraz akredytowane przez APMGroup (są to wtedy jednostki ATO - Accredited Training Organization).

[edytuj] Bibliografia

The Stationery Office (TSO) Managing Successful Projects with PRINCE2. ISBN 0-11-330891-4 (Oficjalna publikacja metodyki PRINCE2)
PRINCE2. Skuteczne zarządzanie projektami, OGC, Londyn 2006, ISBN 0-11-330946-5
The APMG, 2005, PRINCE2 2004 Glossary of Terms – Polish updated 17/03/05 – Version 3.2 Live
Ken Bradley, "Ken Bradley's understanding PRINCE2", pierwsze wydanie 1997, trzecie wydanie 2002
Ken Bradley, "Podstawy metodyki PRINCE2", 2002, ISBN 83-913067-0-4

[edytuj] Zobacz też

[edytuj] Linki zewnętrzne

Uwagi: Tekst artykułu opiera się na artykule angielskiej Wikipedii, skorygowanym w paru miejscach w oparciu o oficjalne materiały PRINCE2 i własne opinie autora. Przy tłumaczeniu zastosowano terminologię zawartą w słowniku oficjalnym APMG zachowując w niektórych przypadkach alternatywne tłumaczenie, kiedy terminy wydawałyby się mylące lub niewyczerpujące.

WTA w Zurychu: Domachowska przepadła w eliminacjach

Marta Domachowska odpadła w pierwszej rundzie eliminacji do halowego turnieju na twardych kortach w Zurychu (z pulą nagród 600 tys. dol.). Polska tenisistka przegrała 7:5, 5:7, 2:6 z Amerykanką Jill Craybas.

Kubica o wyścigu w Japonii

Robert Kubica, polski kierowca BMW Sauber, który dzięki fantastycznej jeździe na starcie wyścigu o Grand Prix Japonii, przebił się do czołówki, by ostatecznie zając drugie miejsce, był bardzo zadowolony po wyścigu.

F1: podium Kubicy po szalonym starcie, dramat McLarena

Dwukrotny mistrz świata, Hiszpan Fernando Alonso (Renault), po raz drugi z rzędu wygrał wyścig w tym sezonie Formuły 1. Przed dwoma tygodniami triumfował w Grand Prix Singapuru, a teraz stanął na najwyższym stopniu podium w Japonii. Znakomicie spisał się Robert Kubica, który, mimo że startował z szóstego pola startowego dojechał do mety na drugiej pozycji. Zawdzięcza to fantastycznemu manewrowi na starcie. Prawdziwy dramat przeżywali za to kierowcy McLarena.

Najlepszy start Rangers od 25 lat

W Filadelfii przeszedł prawdziwy huragan o imieniu Rangers w pierwszej tercji spotkania Flyers z New York Rangers w lidze NHL. Goście po pierwszych 20 minutach prowadzili już 4:0, by ostatecznie wygrać 4:3. Czwarte zwycięstwo w czwartym meczu oznacza, że jest to dla Rangers najlepszy start do sezonu od 25 lat.

Dawson zdetronizował Tarvera

Amerykanin Chad Dawson, jedyny pogromca Tomasza Adamka, zdetronizował swojego rodaka Antonio Tarvera w wadze półciężkiej. Dawson wygrał na punkty walkę o mistrzowski pas w tej kategorii federacji IBF, która odbyła się w Las Vegas.

Linki: Strona g��wna

Encyklopedia